Complexity Management. 8 Formas de afrontar la Complejidad.

¿Cómo se gestiona la Complejidad?

¿Esta pregunta se entromete en tus pensamientos de vez en cuando? Relájate, no estás solo. En tiempos de creciente complejidad, la confusión es la nueva normalidad y la gestión de la complejidad entra en el centro del escenario.

Hay muy pocas calles de un solo sentido en la sociedad y los negocios en estos días. Incluso los principales científicos, líderes y expertos no están de acuerdo en mucho. Excepto por el hecho de que la creciente complejidad está aquí para permanecer como un nuevo hecho de nuestra vida profesional y social.

Razones para Gestionar la Complejidad.

Las organizaciones complejas son mucho más difíciles de administrar. Es más difícil predecir lo que sucederá, porque los sistemas complejos interactúan de maneras inesperadas. Es más difícil dar sentido a las cosas, porque el grado de complejidad a menudo excede nuestros límites cognitivos. Y es más difícil realizar apuestas, ya que el comportamiento pasado de un sistema complejo puede no predecir su comportamiento futuro.

La gestión de la complejidad es necesaria cuando se tienen muchos y diversos elementos que son bastante autónomos, pero interrelacionados en patrones no lineales, y cuando la aparición produce resultados pensados por nadie. La complejidad puede producirse en entornos externos empresariales, en la organización interna o en ambos.

Hay al menos cinco buenas razones para mejorar tus habilidades de gestión de complejidad:

1. No tienes elección
2. Reducirá el estrés y te hará sentir mejor
3. Su valor en el mercado laboral aumentará
4. Serás más difícil de reemplazar
5. Ganarás más influencia

Una investigación exhaustiva del Foro Económico Mundial concluyó en el otoño de 2016 que la capacidad de manejar la complejidad es ahora la cualidad más buscada en los empleados de todas las industrias y países de todo el mundo y se espera que lo sea aún más para en el futuro.

La capacidad de comprender, interpretar y manejar la complejidad siempre ha sido una fuente importante de poder según las teorías y la experiencia.

Nos volvemos ansiosos y estresados cuando los niveles de complejidad se elevan por encima de nuestra capacidad para manejarlo. Bajo las cargas del estrés y la ansiedad, las personas no están motivadas, ni son productivas o creativas.

Muchas situaciones en el trabajo y los negocios han aumentado por encima de nuestras capacidades cognitivas y nuestras posibilidades de predecir industrias, sociedades y condiciones de trabajo son más delgadas que nunca.

Por ejemplo, las finanzas y la política, quizás los campos más analizados de la sociedad, rodeados de enormes industrias de analistas, expertos, científicos y medios de comunicación. Pero, ¿quién vio venir la crisis financiera mundial de 2008? ¿Has visto algún acuerdo sobre exactamente lo que pasó y por qué?

En los negocios, una industria tras otra es interrumpida o seriamente amenazada por los condicionantes que salen de la nada. La digitalización, los robots e Internet están cambiando para siempre nuestras formas de trabajar y vivir. ¿Qué tal tu propia compañía y tu propio trabajo? Muy pocos dirían que cada vez es más fácil comprender cómo y por qué es de la vida laboral moderna.

Gestión de la Complejidad por la mente humana

La mente humana y nuestras formas de percibir y pensar están construidas para la reducción de la complejidad. Categorización, percepción selectiva y heurística en la toma de decisiones son ejemplos de esto y vienen tan naturalmente que, en su mayor parte, ni siquiera nos damos cuenta. Somos incapaces de controlar lo que no entendemos o no podemos predecir. Así que simplificamos para sentirnos seguros.

La mayoría de las herramientas de liderazgo se construyen básicamente con el propósito de tener el control, establecer el control o parecer tener el control. Es por eso que los niveles más altos de complejidad crean ansiedad y estrés entre la mayoría de las personas, incluidos los líderes.

Parece que necesitamos la ilusión de control. Así que hacemos planes que no funcionan, grandes estrategias que se vuelven obsoletas mucho antes de que se realicen y visiones pegadizas que a menudo parecen rituales.

Hay dos problemas principales a los que se enfrentan las personas en situaciones complejas:

• la dificultad para dar sentido a una situación.
• la ocurrencia de consecuencias no deseadas, lo que hace que el futuro sea difícil o imposible de predecir y difícil de planificar.

¿Rituales o realidades?

Durante décadas, el psicólogo organizacional Karl Weick ha afirmado que gastamos gran parte de nuestra energía en el trabajo tratando de establecer el significado de las cosas. ¿Qué está pasando por aquí? ¿Hacia dónde nos dirigimos y por qué? ¿Cuál es mi papel? ¿Qué hay para mí? En realidad, según Weick, el liderazgo se trata principalmente de facilitar, crear y comunicar el sentido de lo que ocurre.

Por su parte, el pensador de liderazgo Ralph Stacey ha señalado que las consecuencias no deseadas definen la mayoría de los entornos organizativos y que la insistencia de los líderes en planificar y controlar es más un ritual que una necesidad. Esto se debe a la complejidad y aparición de comportamientos y resultados inesperados e involuntarios que arruinan planes ordenados una y otra vez

Como siempre, la gente es muy diferente. Algunos se congelan como ciervos en los faros frente a la ambigüedad, la incertidumbre, los papeles complejos y las responsabilidades poco claras; otros son capaces de hacer su trabajo sin dejarse influir o incluso pueden encontrarse cómodos en la complejidad.

No tienes que amar la complejidad y la mayoría de nosotros no lo hacemos, al menos no por mucho tiempo. Pero realmente no tenemos muchas más opciones que aceptarla y sobrellevarla. La buena noticia es que la gestión de la complejidad se puede entrenar como cualquier otra habilidad.

8 Maneras de Enfrentarse a la Complejidad.

#1 – Aceptarla

Debería esperarse confusión, ambigüedades y contradicciones en lugar de rechazarse. Especialmente, deshacerse del “o” y abrazar el “y”. No se trata de datos duros o blandos, sino de ambos. No se trata del corto o largo plazo, sino de ambos. No se trata de palo o zanahoria, sino de ambos. No se trata de productividad o creatividad, sino de ambos. Y así sucesivamente.

#2 – Disminuya su necesidad de tener todo bajo control.

Probablemente más a menudo de lo que pensamos, no tenemos el control. Controla lo que puedas, suelta lo que no puedes y conoce la diferencia. Podríamos necesitar la ilusión de control y a menudo buscarla a través de planes y estrategias. No hay nada de malo en la planificación. A menos que confundamos los planes con la realidad. Como expectativas simplificadas de la realidad, el valor de los planes podría ser más sobre el proceso que sobre el resultado.

Eisenhower lo sabía hace décadas cuando afirmó que sus famosas palabras “los planes no son nada, la planificación lo es todo”.

Es valioso pensar en opciones, prioridades, recursos y expectativas. Pero, ¿quién se mantendría en un plan que se dirige hacia el norte si las oportunidades y los clientes comienzan a dirigirse hacia el este o el oeste?

#3 – Aceptar verdades parciales y temporales

En situaciones complejas, es posible que no tengamos el tiempo, el dinero, el conocimiento o la capacidad cognitiva para ver todo el panorama. Por supuesto, en situaciones de alto riesgo, tenemos que hacer todo lo posible para construir la mejor comprensión que podamos. Pero en otras situaciones, la creatividad servirá de sustituto de la precisión.

#4 – Espera sorpresas y prepárate para cambiar tu punto de vista

En los años setenta, un primer ministro danés cambió de opinión sobre un punto de vista político fuertemente expuesto. Explicó su cambio de rumbo en estas sencillas palabras “Tienes un punto de vista hasta que tomas otro”. Esa es una buena mentalidad en condiciones complejas porque te mantienes abierto y listo para nueva información, diferentes perspectivas y puntos de vista opuestos. Esta es una manera eficiente de trabajar cuando la comprensión es más un proceso continuo que una “cosa” o un resultado.

#5 – Crear/buscar islas de simplicidad

Lo necesitas y tu empresa también. Ninguna gente u organización tiene los recursos, la energía y la capacidad cognitiva para entenderlo todo o buscar soluciones al 100 %. “Lo suficientemente bueno” a menudo es……. bueno, lo insuficientemente bueno y perfecto se convierte fácilmente en el enemigo de “hecho”. Cree zonas de rutina y simplicidad. La regla 20/80 bien podría aplicarse aquí. El 20 % de sus situaciones de trabajo o asignaciones pueden soportar el 80 % de la complejidad de su trabajo y, si lo hacen, puede ir por simplicidad en el 80 % de sus asignaciones.

#6 – Practicar el pensamiento holístico y no lineal

Funciona y los robots no pueden hacerlo (muy bien). Busca historias, metáforas, analogías, símbolos y arquetipos. Los seres humanos desarrollaron estas herramientas para capturar conceptos complicados a través de miles de años, ahora los necesitamos más que nunca. Estas herramientas funcionan bien como accesos directos para entender y describir asuntos complejos que a menudo incluyen aspectos no verbales, tácitos o difíciles de agarrar.

#7 – Buscar diversidad en el pensamiento de silo organizacional o profesional

Las situaciones de alta complejidad son simplemente demasiado complicadas para una sola mente. Además, el proceso de socialización que construyó nuestra identidad profesional a menudo nos hace ciegos o reacios a adoptar perspectivas más allá de nuestra profesión. Si buscamos perspectivas, herramientas y puntos de vista de otras profesiones y departamentos, podemos aplicar el pensamiento caleidoscópico que funciona bien en situaciones de alta complejidad. Pero las fronteras organizativas, las batallas de recursos y los paradigmas profundamente incrustados a menudo lo hacen difícil.

#8 – Evitar la trampa de la parálisis del análisis y empezar a actuar

Las culturas racionales y lineales están profundamente socializadas en una tradición de comprensión a través del análisis. Esperamos causalidad y buscamos una respuesta clara del “por qué” a todo. Y cuando no lo encontramos, tendemos a exagerar el análisis o simplemente congelarnos. Pero la acción puede ser una mejor manera de entender y encontrar soluciones que el análisis. En situaciones de experiencia compleja o baja, probar y errar a menudo funcionan mejor.

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