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El Valor del Capital Social.

En el entorno pospandémico, las conexiones personales y la percepción de comunidad se están revelando como factores cada vez más apreciados por los empleados e influyen notablemente en las decisiones de las personas sobre dónde buscar trabajo y si permanecer en sus trabajos actuales. Es imperativo, entonces, que los líderes empresariales administren el capital social de la misma manera que administran el capital financiero, humano y otras formas de capital corporativo:  sistemática e intencionalmente.

Los líderes pueden comenzar por evaluar el capital social de la empresa a lo largo de tres dimensiones:

• Motivación. ¿Están los empleados motivados para construir relaciones recíprocamente satisfactorias, y están en un entorno que fomenta dicha construcción de relaciones?
• ¿Los empleados tienen acceso a las redes y relaciones que buscan construir?
• ¿Los empleados tienen lo que necesitan (como tiempo, recursos y habilidades) para construir y mantener esas redes y relaciones?

Sobre la base de esta evaluación, los líderes pueden utilizar múltiples palancas y una combinación de iniciativas organizacionales e individuales para construir o fortalecer las conexiones en el lugar de trabajo. A nivel de organización, por ejemplo, los líderes empresariales pueden incorporar requisitos de creación de redes o comunidades en las evaluaciones de desempeño. A nivel individual, pueden ofrecer entrenamiento y tutoría a los empleados sobre formas de impulsar el compromiso y las conexiones en el lugar de trabajo.

En este artículo, sugeriremos formas en que los líderes empresariales pueden ayudar a los empleados y equipos a reconstruir, mantener y usar el capital social para su beneficio. Prestar más atención a esta forma de capital corporativo puede ayudar a las organizaciones a traer a las personas de vuelta a la oficina, cultivar lugares de trabajo distintivos y mejorar la productividad y, en última instancia, crear un mejor rendimiento general de la organización.

Décadas de investigación académica sobre el capital social han revelado sus claros beneficios para las personas y las organizaciones, entre ellos, una menor rotación, un mejor rendimiento individual y de equipo, una mayor transferencia de conocimientos, una mayor innovación y movilidad profesional.

Los empleados que se sienten más conectados entre sí tienen dos veces más probabilidades de éxito que aquellos que sienten, por ejemplo, que no tienen capacidad o medios para intercambiar información con niveles más altos de responsabilidad o contrastar opiniones con un colega de mayor  para su avance profesional.

Durante la pandemia, los empleados se han vuelto más introvertidos y se han centrado principalmente en mantener conexiones con asociados cercanos y miembros de sus propios equipos en lugar de construir relaciones con colegas más nuevos u otros asociados indirectos.

Estado del capital social.

Los líderes empresariales deberán realizar sus propias evaluaciones sistemáticas del estado del capital social en sus organizaciones y, en función de sus puntos de partida, desarrollar un conjunto específico de iniciativas personalizadas y de toda la organización.

En un estudio reciente realizado por McKinsey se muestra que es más probable que los cambios se mantengan cuando los líderes comunican clara y frecuentemente por qué se necesitan cambios, actualizan los procesos y sistemas formales para reforzar los cambios, modelan las nuevas formas de trabajar por sí mismos y aseguran que los empleados reciban el entrenamiento y la capacitación que necesitan para tener éxito.

Redefinir roles y responsabilidades

Las empresas pueden introducir el capital social como un factor crítico en el desarrollo profesional de los empleados, alentarlos a construirlo y responsabilizarlos por hacerlo. Los líderes senior de una empresa minorista, por ejemplo, están reevaluando sus KPI para determinar si necesitan incluir más indicadores relacionales (como métricas vinculadas a la colaboración, la aprehensión y la creación de conexiones) y reducir los objetivos operativos para dar a los empleados más tiempo para construir relaciones y comunidad. El equipo cree que este enfoque dará sus frutos con el tiempo al aumentar el intercambio de conocimientos y el compromiso de los empleados.

Las organizaciones pueden invertir en programas que fomenten la participación de los empleados en redes externas (por ejemplo, en conferencias profesionales), faciliten las interacciones entre colegas actuales o anteriores y construyan conexiones con excompañeros.

A más largo plazo, los líderes empresariales podrían apuntar a reconectar todo su sistema de talento, desde el reclutamiento hasta la gestión del desempeño, para motivar a los empleados a centrarse en el capital social. Eso podría significar incorporar términos como «conectividad» y «colaboración» en las descripciones de trabajo, citar el capital social explícitamente como un valor central para la organización y recompensar a los empleados en todos los niveles por encontrar, construir y mantener el capital social. Una empresa estadounidense de servicios industriales, por ejemplo, instituyó un programa nacional de referencia que recompensaba a los empleados por recomendar candidatos potenciales para cualquier puesto en cualquier ciudad y ha utilizado las conexiones resultantes para fortalecer su proceso de reclutamiento.

Una empresa de electrónica, por ejemplo, está utilizando metadatos de recursos humanos, instalaciones y operaciones (invitaciones de calendario, correo electrónico, sistemas de información de recursos humanos, etc.) y análisis avanzados para mapear los flujos de conocimiento y otros intercambios interpersonales en toda la organización. La compañía pudo identificar a los empleados más conectados e influyentes y ha involucrado sistemáticamente a estos influyentes como socios críticos para crear más conexiones entre individuos y grupos que probablemente no se habrían reunido de otra manera.

Otras empresas han utilizado programas de mentoring para facilitar las conexiones entre los empleados e institucionalizar la importancia del capital social. Una empresa de tecnología, por ejemplo, ha establecido un servicio de búsqueda de mentores para mujeres desarrolladoras de software después de que una encuesta revelara que menos de un tercio de ellas habían informado haber tenido un mentor en la empresa. Una compañía multinacional recompensa a sus empleados seniors por participar en un programa de tutorías a empleados más jóvenes.

Habilidad: Romper las barreras organizacionales

Para las interacciones en persona, por ejemplo, los líderes empresariales pueden rediseñar los espacios de oficina para permitir colisiones espontáneas entre los empleados que podrían sentirse menos conectados. Con ese fin, pueden construir más salas de reuniones para fomentar la colaboración. O pueden asegurarse de que los espacios de oficina privados estén disponibles para las personas que los desean o necesitan, pero también pueden establecer algunas áreas de asientos abiertas para fomentar las interacciones aleatorias.

Otro buen paso es que los líderes empresariales incorporen discusiones sobre capital social en sus programas de aprendizaje, especialmente en sus programas de desarrollo de liderazgo, para garantizar que todos entiendan su importancia, cómo construir y mantener conexiones y cómo alentar a otros a hacer lo mismo.

Los líderes empresariales a menudo asumen que las relaciones en el lugar de trabajo simplemente suceden, y tal vez eso era más cierto antes del inicio de la pandemia de COVID-19. Sin embargo, para un mundo de trabajo híbrido y pospandémico, donde el entorno habitual de las reuniones es virtual y las horas de oficina de los miembros del equipo pueden ser escalonadas, los líderes empresariales deben pensar de manera diferente sobre la colaboración y la conectividad. Los empleados buscan conexión, significado y propósito en el trabajo.

El capital social no consiste solo en llevarse bien.

Se está convirtiendo en una palanca central que los líderes empresariales pueden usar para atraer, retener y sacar lo mejor de los empleados, lo que les permite alcanzar (e incluso superar) sus objetivos de rendimiento. Pero los líderes deben administrar el capital social de la misma manera que administran otros tipos de capital corporativo: intencionalmente.

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