Liderando el Cambio en las Empresas (II)

La transformación es asunto de todos.

Una vez comunicada la visión al cuerpo de la organización el siguiente paso es involucrar al mayor numero posible de individuos. El objetivo es ir configurando una inercia común hacia el cambio. Es decir, que la convicción del cambio se integre en todos los estratos de la empresa y no sea únicamente una cuestión de los órganos directivos. Son cuatro las barreras tradicionales que han de superarse: las estructuras y procesos arraigados, las competencias de los trabajadores, la presión del entorno y los mandos intermedios o responsables directos del día a día.

Primeros Obstáculos del Cambio.

Estas barreras encuentran su génesis en la cultura corporativa. Son problemas característicos de empresas cuya cultura esta marcada por el sentido de gestión y administración. Planear, presupuestar, organizar y controlar son su principal preocupación. Como consecuencia de ello, los trabajadores se encuentran encorsetados, pierden capacidad de iniciativa, están desmotivados y no se identifican con el proyecto de la organización.

El proceso de transformación exige la existencia de lideres con “l” minúscula, que mediante aportaciones diarias en su esfera de actividad generan un efecto en el que el entusiasmo y la convicción de trabajar por el cambio se contagia. Se asume que esa transformación no solo actúa a favor de agentes externos (clientes, proveedores…) sino principalmente en beneficio propio.

Estos lideres con “l” minúscula deben encontrar su impulso en el actuar de los lideres con mayúscula, ya que, de lo contrario, se producirá una fractura de importantes consecuencias. Solo es posible el nacimiento de esta figura dentro de las organizaciones si la cultura corporativa es regida por principios en los que la obsesión por la administración deja paso a la idea de liderazgo.

Una vez alcanzado el cambio es preciso que este arraigue, que no se convierta en una situación pasajera. Los nuevos  modelos de conducta deben ser perfectamente integrados en el devenir cotidiano de la organización. El cambio ha dejado de ser una cuestión de iniciativas personales para convertirse en un ideario que nadie ve pero que todo el mundo trabaja conforme a él.

En el libro El Líder del Cambio, de John Kotter, profesor de la Harvard Business School, se pone de manifiesto lo complicado que es poner en practica lo aparentemente obvio. Las ocho etapas que describe y su secuencia son insultantemente lógicas. No da la impresión de haber descubierto nada espectacular sin embargo presenta una realidad cruda, reveladora de la ineficiencia de pautas de gestión empresarial comunes en la gran mayoría de las empresas.