Convertir un Grupo en un Equipo de Alto Rendimiento


Convertir un grupo de personas corrientes en un equipo de alto rendimiento es un arte y una ciencia. El arte es inspiración y cualidades innatas. La ciencia puede aportar orientaciones metodológicas basadas en el método científico, que tienen en común los procesos exitosos y por qué.

Podemos resumir un proceso de once etapas que actúe columna vertebral. Cada una de las etapas contiene una serie de preguntas cuyas respuestas deberían dar luz del mal funcionamiento del equipo.

1. DEFINIR LA “VISIÓN” DEL EQUIPO.

Esta es la primera tarea del líder máximo del futuro equipo.  ¿Está definida la Visión del Equipo? ¿Está escrita? ¿Cuál es la razón suprema de su existencia como equipo?.

2. ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO EN FUNCIÓN DE CUATRO VARIABLES:

  • Los objetivos del equipo
  • Las propias tendencias del líder. Desde muy democrático hasta autoritario.
  • Las características de los miembros del grupo
  • El tipo de situación a liderar. Complejidad y tiempo disponible.

¿Puede el líder razonar porque ha elegido aquel particular estilo en función de las cuatro variables?

3. COMUNICAR LA “VISIÓN”, LOS OBJETIVOS Y EL ESTILO DE LIDERAZGO QUE SE APLICARÁ A TODOS

¿Conocen todos los miembros el estilo de liderazgo?

¿Se prevén dificultades en la aceptación del estilo? Un estilo “duro” orientado a resultados puede ser más difícil de entender y de aceptar que un estilo “blando” de tipo socializador.

¿Conocen y entienden “La Visión” todos sus miembros?

¿La han hecho suya?

¿Están escritos los objetivos a corto, medio y largo plazo?

¿Han contribuido los miembros en su elaboración?

4. FORMULAR EL PROGRAMA DE UTILIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE MOTIVACIÓN Y DESMOTIVACIÓN.

Los miembros de un grupo que están recorriendo el complejo proceso de convertirse en un equipo tienen todos ellos de forma individual un mix de elementos que los motivan o desmotivan. Conviene analizar la situación de cada miembro y poner en marcha un programa a su medida que consiga su máxima motivación y minimice los elementos desmotivadores.

5. PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUALES Y EN EQUIPO. LA AMBICIÓN DE GANAR

¿Están siendo lo suficientemente entrenados a nivel individual y como equipo?

¿Reciben el feedback positivo y negativo correctamente o los miembros tantean en la oscuridad?

¿Está toda la información disponible?

¿Ha conseguido el líder inculcarles la ambición del triunfo como equipo?

6. IDENTIFICAR LÍDERES CON “l” MINÚSCULA

¿Tiene identificados el líder a los miembros del su “Estado Mayor”?

¿Hay una red informal creada por el líder para ocuparse que sus mensajes lleguen a todos los miembros y pueda recibir también feedback de abajo a arriba por el mismo conducto?

¿Tienen los líderes con “l” minúscula el reconocimiento como tales?

7. PASAR MUCHO TIEMPO JUNTOS. EL PROCESO DE ESCUCHAR.

¿Pasa el equipo tiempo de ocio en compañía?

¿Tienen ganas de estar juntos?

¿Promueve el líder actividades de cohesión?

¿Hay procesos de escuchar y una cultura de empatía entre los miembros?

8. ACEPTACIÓN MUTUA DE LOS MIEMBROS. CONCILIACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y DE EQUIPO. LA “QUÍMICA”.

¿Están las necesidades de los miembros con objetivos antagónicos?

¿Hay agendas individuales ocultas?

¿Ha preguntado el líder a los miembros lo que quieren del equipo?

¿Entienden los miembros bien lo que se espera de ellos?

¿Se llevan bien los miembros del equipo?

¿Falta “química” entre algunos miembros?

9. CONSEGUIR LOGROS A CORTO PLAZO

¿Se han conseguido éxitos aunque sean pequeños?

¿Se ha dado crédito del éxito a los autores?

¿Se ha difundido el éxito por toda la organización?

10. ELIMINAR FRENOS E INDIVIDUALIDADES

¿Hay todavía miembros resistentes al equipo, que no quieren integrarse?

¿Hay “prima donnas” que no juegan en equipo?

¿Ha transcurrido un tiempo razonable desde el inicio de “la temporada” del equipo para que hayan reaccionado?

¿Por qué no están ya fuera?

11. ARRAIGAR LA CULTURA DE EQUIPOS

Esta es la etapa más difícil. Mantener el alto rendimiento de un equipo es tan difícil como conseguirlo. Aquí la figura del líder es absolutamente crucial. Él debe manejar los dilemas de los que habla el paso 4 para mantener la tensión del equipo durante todo su trabajo.

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