¿Los empleados se quedan en la empresa por dinero?


La pandemia ha sido para muchos un impacto drástico en su forma de entender la vida. También han variado las expectativas que los empleados esperan obtener con su experiencia laboral y, por tanto, lo que las organizaciones deben entregar para que quieran quedarse.

Los incentivos tradicionales, como aumentos y bonificaciones, siguen teniendo una gran importancia pero ya no son determinantes. Las organizaciones deben evolucionar su paradigma enfocándose en una experiencia integral de los empleados que ponga el mismo énfasis en el crecimiento, el compromiso y el bienestar. Estos tres factores son esenciales, porque su equilibrio impulsa una experiencia positiva o negativa del empleado.

En un post recientemente publicado por Mackinsey, se identifica tres factores que más influyen en la decisión de dejar un trabajo: no tener líderes atentos (35 por ciento), tener expectativas de trabajo sostenibles (35 por ciento) y una falta de desarrollo profesional (35 por ciento).

¿Qué hacer para retener a los empleados?

Se incide así en la necesidad de una experiencia de empleado genuina, personalizada y multidimensional. Para crear la experiencia centrada en el ser humano que las personas anhelan, aquí hay cuatro cosas que los líderes pueden hacer:

1) Personaliza las relaciones y evita las transacciones. En muchos estudios se pone de manifiesto que un porcentaje superior al 50% el compromiso de los empleados con la organización está impulsado por el reconocimiento no financiero. Este dato es congruente con la idea de que la decisión de un empleado de dejar su empresa es impulsada a menudo por no sentirse valorado por la organización o sus gerentes.

Actualmente, muchas tácticas destinadas a retener a los empleados se perciben como lo contrario: transaccionales, comunes e impersonales. Por ejemplo, el instrumento de “bono masivo» de dar a todos los empleados un bono único puede parecer noble y efectivo, pero corre su nivel de influencia y valoración positiva por parte del empleado es mínima porque pronto pasa de la consideración de premio a derecho.

Para evitar esta trampa, los líderes pueden dotar de un mayor sentido de significado a sus incentivos al determinar qué es lo que más importa a sus equipos, personalizar las expresiones de reconocimiento y aprecio, y brindar oportunidades para construir relaciones. Una gran empresa de tecnología tiene un programa dedicado y un área designada donde los empleados pueden reconocerse entre sí por un trabajo bien hecho expresando su gratitud a través de notas, correos electrónicos e incluso nominando a alguien para un bono especial.

2) Prioriza las interacciones sociales. Los factores que ayudan a generar una experiencia positiva son los aspectos sociales, incluidas las relaciones de calidad con los líderes, la confianza, los equipos atentos y el clima social organizacional.

Los empleados con una experiencia positiva general tienen ocho veces más probabilidades de permanecer y cuatro veces más comprometidos que aquellos con una experiencia negativa. Estos elementos crean una experiencia de empleado relacional comprometida en comparación con una más fugaz y mercenaria.

3) Dales espacio para crecer. En el mercado laboral actual, los empleados están cambiando de trabajo con más frecuencia que nunca. Sin embargo, tratar a los empleados como temporales solo aumentará la relación transaccional.

Entre los empleados que se van debido a la falta de desarrollo profesional, afirman que sentían que no podían alcanzar sus objetivos profesionales, que no tenían oportunidad de progresar, y no consideraban que no había una inversión en sus conocimientos, habilidades y habilidades por parte de sus organizaciones. En otras palabras, los empleadores deben tratar a sus empleados como si hubieran venido para quedarse y para ello es imprescindible invertir en desarrollarlos y mostrarles un futuro en la organización.

4) Crear modelos de trabajo constructivos. Si bien muchas organizaciones reconocen el crecimiento de los niveles de desconexión y agotamiento, el síndrome de burn out, con frecuencia no encuentran la forma de combatirlo.

Para mantener el crecimiento y el desarrollo, las organizaciones deben crear vías fáciles para buscar ayuda y promover la flexibilidad, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la resiliencia emocional. Ello se presta a un modelo de trabajo más constructivo centrado en la satisfacción reciproca de intereses y el bienestar común.

La experiencia vital de los empleados se ha convertido en una ventaja competitiva de las empresas. Con líderes preocupados por construir relaciones significativas y creando modelos de trabajo con enfoques constructivos y que permitan la integración de intereses, las empresas pueden transformar la consideración del trabajo como algo que se tiene que hacer en algo que se quiere hacer.

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